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理想汽车推进矩阵组织2.0：追求用户满意与盈利双赢
发布时间：2024年04月03日 16:59:27 人物 人已围观
简介理想汽车于4月3日发布全员公告，宣布启动矩阵型组织2.0升级，并对多个部门的组织架构进行调整。内部人士透露，此次调整主要聚焦于产品线的优化，以提升整体运营效率和团队协作。...
新标360快讯4月3日报道，据“36氪汽车”信息，理想汽车今天下午向全体员工发布了通知，正式启动矩阵型组织2.0升级，并对多个部门的结构进行了调整。
知情人士透露，此次重组旨在产品线中建立明确的决策责任和执行机制，确保达到一个核心目标：商业成功，就是用户满意、公司盈利。
不久前，理想汽车的首席执行官李想还向员工发表了致信，分析了公司在三月份面临的挑战，并提供了相应的解决方案。根据最新报道，这些方案更加具体且细分，以下是新标360快讯的总结。
战略节奏判断失误
错误地将理想MEGA的0到1阶段（商业验证期）视为从1到10阶段（快速发展期），致使市场和用户需求的分析出现偏差。
内部决策落实不力
在用户价值和运营效率方面的不足，导致决策落实不够到位，进而影响了产品的市场表现和用户体验。
组织结构僵化
随着产品矩阵的扩大，价值传递链条过于复杂，决策需经过多个部门讨论，导致效率低下。
会议频繁效率低下
部门负责人召开过多会议，造成决策耗时过长，影响了执行和落实的效率，进而影响工作的质量。
销售与服务资源配置不当
多款新产品同步上市，使得销售端的资源配置不合理，人员培训不足，进而影响了销售服务的质量和用户体验。
产品定价与销售目标不匹配
MEGA的商业定价与销售目标之间存在的失衡，可能会导致市场定位不准以及销售策略的不足。
借鉴华为经验的挑战
虽然理想汽车积极学习华为的组织能力和管理经验，但在实际执行中可能会面临排斥反应和流程上的冲突，需要进一步的优化与调整。
快速应对市场变化能力不足
在面对快速变化的市场环境和激烈竞争时，理想汽车需要更迅速地做出内部调整和策略更新，以满足市场需求。
此次调整涵盖多个方面：
组织结构改革
理想汽车对组织进行了2.0版的矩阵化升级，重组CEO办公室，并更名为“产品与战略群组”，更加专注于产品与战略，同时削弱了供应链和商业销售的职能。
新部门成立
新设“产品线”部门，负责车型全生命周期的管理，包括市场信息的收集、产品定义、各部门协作等，以实现商业成功与用户满意度。
职能重新定位
将产品部门的车型PDT团队并入“产品线”部门，新的产品部将集中精力于智能驾驶、智能空间和电动平台等相关产品的研发。
